ob体育·(中国)官方网站抢不过万科拼不过碧桂园如果房企没有“造血系统”人才早晚都被挖！古往今来，没有人不承认人才的重要性。过去，各房企跨区域布局，追求规模扩张的时候，人才十分重要；现在，房企开始多元化布局，人才更加重要！

　　比尔盖茨曾说，如果把我最优秀的20名员工拿走，微软将变成无足轻重的公司。一个员工数十万的企业，仅仅拿走20名员工就可以变成无足轻重的公司，为什么？说明企业“帅才”的重要性！当然，微软是一个科技公司，而房地产是一个重资金和土地资源的行业，二者略有不同。但是，能够成为行业标杆的房企，无一例外都是求贤若渴的。万科是最具代表性的一个。

　　1995年，上海万科城市广场项目出现集体受贿事件，工程部的4名员工进了拘留所。这说明万科在跨地域快速扩张的过程中，管理资源跟不上扩张的速度。王石认为：集体不但给公司造成损失，更毁掉了一批有才华的员工。如果一个项目要付出如此惨痛的代价，那宁可不上这个项目！

　　此后，王石决定在项目评估时，不但要看利润回报，还要看管理资源能否跟得上，如果跟不上，人力资源总监有“一票否决权”。谢冻说，一个公司跨地域经营的时候，就是它噩梦的开始，万科在大幅度扩张时，人力资源管理要做的就是未雨绸缪，不让噩梦发生。

　　2000年，万科发起名为“海盗行动”的挖人计划，通过人力资源的努力斡旋，在三年的时间内，吸引近50位中海骨干人员加入万科。刘爱明的加入，不仅将当时连年亏损的天津公司扭亏为盈，而且带领上海区域突破300亿大关，其发起的“磐石行动”，更是极大提升了万科在工程质量和成本控制方面的管理能力。

　　2007年，万科人力资源启动了“007计划”，在两年时间里吸引了40多位跨国企业的管理人才出任要职，为万科成为千亿级企业建立了先进的制度和体系保障。其中，毛大庆帮助万科打开了北京市场，带领北京万科突破200亿大关，孙嘉带领上海万科在2015年实现283亿的惊人业绩！

　　碧桂园这些年十分凶猛，去年冲进了前三。究其原因，很重要的一点在于其对人才的重视和高激励。从2013年启动“未来领袖计划”，在全球广招名校博士，到2016年底，入职碧桂园的博士已超过400人，成为业界拥有博士数量最多的地产商。而“同心共享”激励计划让不少员工赚得盆满钵满，2016年，碧桂园江苏区域总裁刘森峰成为碧桂园第一位年收入过亿元的区域总！

　　至于正谋求转型，多元化布局的房企来说，引进人才不仅重要，而且十分急迫。不少布局互联网业态的房企，大部分做得一般。因为研究和实操的还是原来做开发的那帮人。跨界是可以的，但不是什么界都可以跨，也不是谁都能够跨。这些房企最后还是不得不从外面挖专业人士来做。

　　还有布局医疗、文化、教育、金融、大健康、科技等等，这些都需要从外部引进专业的人士来做。否则战略定了没有人执行，仍是一纸空谈，引进领军人才至关重要！

　　复星地产，其定位是要打造全球一流的房地产投资集团，因为唯有投资才可以迅速地实现多元化的战略目标。复星认为，投资的本质就是找到行业中最合适的，构建最匹配的团队。这样一来，即使相关业务不熟悉，相关短板也能迎刃而解。对于优秀的人才，集团董事长郭广昌都会全力争取。

　　在复星地产旗下平台公司中，有三个岗位是由复星地产派驻的，一是CFO，二HRD，三是法务。复星地产内部称其为三翼人才，意思就是三个翅膀ob体育·(中国)官方网站，他们管钱，管人，管风控。

　　为什么这么多人才去了万达？个中固然有高层重视（早在2009年万达集团的年会上王健林就强调，万达现阶段的短板是人才，而不是钱、资源），给人力资源部门的权力高，舍得给钱等……但万达的HR懂业务，这一点为很多猎头们称道。

　　由于万达扩张快，每年光是招聘高管的数量高达400位左右。万达各个模块的副总裁、部门负责人，核心工作除了部门日常管理外，其他时间都在面试。万达的人资副总每个人每年大概要见1800个高管。

　　HR的任务是找到合适的人才，并将其放到合适的岗位上去，可是，对于很多HR来说，业务对他们来说就是无字天书ob体育·(中国)官方网站。特别是公司规模已经很大，而且还在急剧膨胀，各种新业务不断涌现，HR的知识更新跟不上公司发展速度是常有的事。万达的解决之道是要求每个HR都钻研业务。

　　在面试的过程中，HR可以对面试者问出很多专业的问题，甚至一些很细节的问题，用于甄别面试者的真实水平，极大地提高了工作效率。比如，万达的HR在判断一个成本副总的工作能力时，会要求候选人自己作为成本第一负责人，全程操作项目的情况：项目的体量、业态，精装程度，结算金额为多少，总包价是多少，甚至细节到精装时地板用了哪个牌子哪个型号，价格多少，防火卷帘门是哪个牌子，价格多少。如此专业、细节的问题，没有深厚的业务知识做保障，是不可能做到的。这保证他们无论是在单独面试时，还是在与业务部门的人联合面试时，都能在考察候选人应变、逻辑能力的同时，也考察其业务能力，提高了招聘效率。

　　招聘一般的基层人员倒还好点，反正其本身的专业程度也不太高，但招聘中高层，专业太重要。都说人逢知己精神爽，一个HR一出口就给对方很专业的感觉，不仅会让对方觉得公司很专业，而且也便于快速识别公司需要的人才，迅速拿下。金光闪闪的人才，就跟一线城市的地一样，你下手慢了，就被人拿走了……

　　从现在开始到未来十年，可能是中国的企业改变最大的十年，中国的房企没有不从事互联网的，没有不做金融的，没有不做运营的。房企对人力资源应该有四个方面的改变：

　　管理手段不足，怎么监控每一个人呢？用的办法就是激励要到位。我们希望这个项目以回款作为重要的目标，我们就在回款上设计激励方式，如果这个项目求的是利润，我们就把激励和利润挂在一起。这样做以后，结果会有细微的差别。如果要求回款，这个团队就会拼命的求速度，把速度放在第一位，把客户定位的关键点放在第一位，拼命的推，速度非常快。求利润的时候，就会特别细，把产品做的精细化，甚至把项目的估值做到最大化，这样的话，求速度第一名团队不愿意，这样的话激励比较少，所有人都有意见。经过团队内部的决策，团队会寻求最佳方案，把激励做到位，项目就会朝着目标发展。

　　学习能力和创新能力是企业最看重的因素，因为市场每天都在变化。现在有工业地产、旅游地产、文化地产等等，谁能说清楚未来哪一种房地产形式能占据市场的未来？房地产是一个持续行业，假如说原来获取的土地非常低廉，现在可以用低成本，用市场平均价格销售出去，但是销售完了还要买地，现在地价已经价格高了，如果没有创新，不跟市场上的客户匹配，能做到市场上的最高价格吗？能算过账来吗？北京现在所有项目的楼面价都要5万以上，最好要卖7、8万，有的楼盘出来的产品，需要找内部人才能买到，但是有的产品销售很一般，这就是产品和市场定位、未来运营给产品带来的价值和溢价，所以就需要这个人不断地学习和研究什么样的产品是未来需要的产品，什么样的运营能够保证产品不断地升值。包括这个人的胸怀，我们希望80、90后能够包容别人，现在80、90后相对比较开放，他们希望听到不同的意见，跟大家沟通，最终获得、多方的意见。因为每个人都是只懂某些专业，不是一个人就可以把项目做完，需要跟不同的专业交流。

　　现在企业每年保持50%的人才成长率，企业培养的人才一般需要3—5年，你怎么找到这些优秀人才呢？我们要做两步：一是去优秀企业找有这样经历，运作过这样的项目的人，他们确实会给企业带来很多的变化，万科、华润、中海都有自己的体系，当代的体系也非常健全，他原来有自己的体系，到一个新的体系中会用新的体系开展工作，会顺应当代的发展，同时把自己的体系加入当代的体系，会对当代的体系做一个提升，我们的体系就会越来越健全。同时，也会产生另外一个问题，因为空降的人越来越多，企业的文化就会有一点改变，好像不是当代的文化了。企业还应该有自己的简单、专注，保持生生不息的企业文化。这个时候，我们就需要做培养，希望做到内部的培养和外部空降人才保持合理的比例。这样的话，企业在文化上稍微有一些改变，但是还没有偏离企业的初衷，在专业性和体系性方面有所提高，这样在人才引进和人才的培养上有合理的方法。

　　每个人都是一个创业主体，职能部门是平台，平台要保证每一个团队在这个组织上能够往前跑，能够跑出自己的人生，或者跑出一个优秀的项目，跑出一个城市公司，或者跑出一个新的形态。我们可以把企业的金融产业，包括基金、保理、互联网金融、社区金融作为企业平台上跑的一个点，他们跟团队产生相生相荣，共同支持房地产的发展。同时可以把房地产的每一个项目作为自主创业，团队的领导就是带头人，他们也可以在这个基础上设定目标，自己跑起来。每个区域的组织也可以作为带头人，从项目的设计开始，到最终打造出一个结果。我们把职能切成平台，这是我们希望打造的组织形态。我们有一个观点，这个企业的水平和项目每件事情的决策取决于这个项目的总经理，或者是这个公司的总裁。其实并不是这样，每个项目基础工作的决策和最终构建这个专业的基础是这个项目上的专业负责人，他决定了这个项目在专业上能呈现出的最高水平。

　　我们的激励不是切分蛋糕，而是把蛋糕做大。我们的管理费用是通过回款和利润而来，我们设计一种机制，让团队的每个人都去创造回款和利润，管理费用占的比例就会比较小。为什么小企业管理费用占的比例比较高？因为他们创造的业绩和给企业贡献的利润比较小，所以没有办法做到管理费用占的比较小。我们要他主动的创造利润，利润创造的高，分到的激励就会高ob体育·(中国)官方网站。所以我们做了两个设计：一是希望对高管是职业合伙人机制。希望这个人创造的多，分得多，而不是给的固定多，而是需要他自己创造，需要目标明确，作为项目的主人要有主人翁意识，主动做事儿总比被动的做好。二是对基层的激励，80后、90后有时候觉得我们太严厉，所以我们设计的方式要有趣，要经常评价和赞扬他们的工作，让他们解体性得到及时性、多样性的激励。未来90后一定会成为企业的主力领导层，所以我们要适应他们的变化，不断转变他们的模式，因为最终他们要成为企业的主人。

　　我们希望通过激励的目标，把蛋糕做的更大，人力资源现在的目标是让每个团队都优秀，每个人都优秀，只有这个团队和个人都优秀了，这个企业才能变得优秀。